Wirtschaftspsychologie aktuell - Zeitschrift für Personal und Management

Wirtschaftspsychologie aktuell

Wirtschaftspsychologie aktuell – Zeitschrift für Personal und Management – ist das führende Fachmagazin für wirtschafts- psychologische Themen und Trends. Als einzige Zeitschrift informiert Wirtschaftspsychologie aktuell aus der Perspektive erfahrener Praktiker viermal im Jahr über die psychologischen Hintergründe in der Wirtschaft.

Schnuppern Sie in das Inhaltsverzeichnis der aktuellen Ausgabe "Innovation" der Wirtschaftspsychologie aktuell. Lesen Sie dazu auch das Editorial.

Die Themen von Wirtschaftspsychologie aktuell:

Strategie der Woche: Outplacement

31. Dezember 2008
Die Politik ist im voraussichtlichen Krisenjahr 2009 händeringend bemüht, betriebsbedingte Kündigungen abzuwenden. Dennoch wird der Personalabbau wohl vielerorts unvermeidlich sein. Umso wichtiger ist es, den entlassenen Mitarbeiter eine neue Perspektive zu geben. Ein personalpolitisches Instrument dazu ist Outplacement. Es soll eine Trennung ohne Scherben ermöglichen und dem Mitarbeiter helfen, aus einem sicheren Arbeitsverhältnis heraus einen neuen Arbeitsplatz zu finden. Die Vorteile für den Angestellten und das Unternehmen liegen auf der Hand. Der Arbeitnehmer wird dabei unterstützt, den Schock des Arbeitsplatzverlustes zu verkraften. Durch Weiterbildung und Qualifizierung kann er nahtlos eine neue Tätigkeit aufnehmen. Das Unternehmen vermeidet Kosten, arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen und Imageverlust. Ein Outplacement läuft in vier Phasen ab:

Vorbereitung: Meist wird ein externer Outplacement-Berater eingesetzt, der die Hintergründe der Trennung analysiert.
Übermittlung der Nachricht: Der Mitarbeiter wird von den Trennungsabsichten unterrichtet. Hierbei kann der Berater den Personalleiter z.B. durch ein vorheriges Training unterstützen, wie man die Botschaft übermittelt und den Schock beim Mitarbeiter abfedern kann.
Beratung: Zunächst wird der Mitarbeiter zusammen mit Unterstützung des Beraters die emotionale Reaktionen verarbeiten, um z.B. nicht unüberlegt gegenüber Vorgesetzten zu reagieren. Zur anstehenden Bewerbung werden die eigenen Stärken und Schwächen analysiert. Ein Bewerbungscoaching dient dem Selbstmarketing. Neue Kontakte zu potenziellen Arbeitgebern werden geknüpft. Idealerweise findet der Mitarbeiter in dieser Phase eine neue Position.
Evaluation: Als harte Fakten können hier die Wiedereingliederungsquote, die Kosten oder die Beratungsstunden herangezogen werden. Weiche Daten wären das Erleben und Verhalten des Mitarbeiters und der Erfolg aus seiner Sicht. Sie werden aber weitaus seltener erhoben als harte Daten.

Allerdings sind mit dem Outplacement in dieser Form auch Einwände verbunden. Meist kommen nur Mitarbeiter höherer Führungsebenen in den Genuss einer ausführlichen Outplacement-Beratung. Bei alle anderen Entlassenen wird weniger umfassend interveniert mit entsprechend niedrigeren Erfolgsraten bei der Wiedereinstellung. Es gibt jedoch auch Ansätze, das Outplacement auf alle Hierarchieebenen ausweiten und z.B. auch Gruppen-Outplacement mit Gruppenberatung und Gruppenschulungen anzubieten.

tf – Quelle: R. Schmook (2006). Ausgliederung aus dem Berufsleben. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe.

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Nachrichten aus der Wirtschaftspsychologie

2. Januar 2009
10 Qualitätskriterien für eine Führungskraft
Vor dem Hintergrund von Unternehmenspleiten und Finanzkrise ist im letzten Jahr viel Kritik an Führungskräften geübt worden. Der Deutsche Führungskräfteverband – Dachverband von fünf großen Führungskräfte-Verbänden in Deutschland – hat daher im letzten Monat die Qualitätskriterien für eine Führungskraft neu bestimmt. Damit wird ein Maßstab gesetzt, an dem sich Führungskräfte von der untersten Führungsebene bis hin zu den Mitgliedern des Vorstands messen lassen müssen und selbst messen sollten. Diese zehn Qualitätskriterien sind:

Fach- und Methodenkompetenz
Unternehmerisches Denken und Handeln
Soziales Handeln - Delegationsfähigkeit
Innovations- und Veränderungsbereitschaft
Teamfähigkeit
Entscheidungsfreudigkeit
Konfliktfähigkeit
Kommunikationsbereitschaft
Gesellschaftliches Engagement

tf – Quelle: Deutscher Führungskräfteverband

18. Dezember 2008
Neuer Studiengang zum Personalmanagement
Im April 2009 soll erstmals der neue Studiengang zum "Executive Master of Leadership in Human Resource Management" an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt starten. Das berufsbegleitende Studium dauert zweieinhalb Jahre, umfasst 72 Präsenztage und schließt mit einer Masterarbeit ab. Der Studiengang wurde maßgeblich von Thomas Sattelberger konzipiert und vorangetrieben. Nach Auskunft des Personalvorstands der Deutschen Telekom bestehen die Alleinstellungsmerkmale des HRM-Masters in einer Fakultät aus herausragenden Personalwissenschaftlern sowie einem pluralistischen Programm mit Fokus auf den strategischen Beitrag des Personalwesens zum Unternehmenserfolg. Die Module befassen sich unter anderem mit Themen wie "Kontext des HR-Managements", "HR als Change Agent" und "Umfeld- und Stakeholder-Management". Voraussetzung ist ein Hochschulabschluss sowie eine mindestens zweijährige, qualifizierte Berufserfahrung. Die Studiengebühren betragen 27 500 Euro. Weitere Infos: www.wfi-management.de
bs - Quelle: Newsletter Sektion Wirtschaftspsychologie

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17. Dezember 2008
Jahresbilanz zur „Charta der Vielfalt“ vorgelegt
Vor zwei Jahren, Ende 2006, wurde die „Charta der Vielfalt“ unter der Schirmherrschaft der Bundeskanzlerin und koordiniert von der Integrationsbeauftragten der Bundesregierung ins Leben gerufen. Sie ist ein Bekenntnis zu einer Kultur von Toleranz, Fairness und Wertschätzung im Unternehmen. Seitdem wurde sie von 500 Unternehmen aller Größenordnungen unterzeichnet, die insgesamt mehr als 4 Millionen Menschen beschäftigen. Vergangene Woche wurde die Jahresbilanz zur Charta vorgelegt. Dazu sind 155 der Unternehmen, die unterzeichnet haben, online zu den Zielen, Schwerpunkten, Maßnahmen und Ergebnissen vom Diversity-Management befragt worden. Als Hauptziel geben 87 Prozent der Unternehmen an, mit der Betonung der Vielfalt mehr Innovation und Kreativität fördern zu wollen. Als zweithäufigstes Ziel wird eine erleichterte Rekrutierung (68 Prozent), als dritthäufigstes die Verbesserung des Unternehmensimage (64 Prozent) genannt. Die Schwerpunkte des Diversity-Management liegen in den Bereichen ethnische Herkunft und Nationalität, Geschlecht, Alter, Behinderung, Religion/Weltanschauung und sexuelle Orientierung – in dieser Reihenfolge mit abnehmender Häufigkeit der Nennungen. Hinsichtlich der Maßnahmen geben die Firmen an, flexible Arbeitszeiten (62 Prozent), Netzwerkbildung (52 Prozent), gemischte Teams (48 Prozent) und Mentoring-Programme (31 Prozent) einzusetzen. Die drei wichtigsten Ergebnisse der Diversity-Aktivitäten sind eine höhere Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, ein verbessertes Arbeitsklima und eine größere Anzahl von Bewerbern aus unterschiedlichen Gruppen. Allerdings können derzeit noch relativ wenig Unternehmen diese Ergebnisse auf konkrete Diversity-Strategien zurückführen. Zur Jahresbilanz (PDF).
tf – Quelle: Bundesregierung

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15. Dezember 2008
Rückschaufehler beeinflusst die Anlegerpsyche
Der sechste Teil der Serie „Behavioral Finance“ der Frankfurter Allgemeinen Zeitung beschäftigt sich mit dem Rückschaufehler (Hindsight Bias). Aus der sozialpsychologischen Forschung ist er seit den 1970er Jahren hinlänglich bekannt: Nach einem eingetretenen Ereignis glauben viele, dieses genauso vorhergesehen zu haben und täuschen sich meist darin. Hanno Beck erklärt, wie der Rückschaufehler auf dem Kapitalmarkt funktioniert. Vor einem Kursrutsch mag der Anleger die Wahrscheinlichkeit eines sinkenden Kurses mit 60 Prozent eingeschätzt haben. Wenn das Ereignis dann wirklich eingetreten ist, sagt er in der Rückschau, die Wahrscheinlichkeit des Verlustes damals schon mit 90 Prozent vorhergesehen zu haben. Er überschätzt damit im Nachhinein die eigene Vorhersage um 30 Prozent. Dieser fehlerhafte Glaube, präzise Prognosen treffen zu können, ist fatal, denn man kann nicht aus seinen Fehlern lernen. Beck schlägt daher vor, ein Investment-Tagebuch zu führen und seine Vorhersagen für eine Kursentwicklung und den Grund dafür genau zu notieren, z.B.: „Zum Zeitpunkt T wird die Aktie aufgrund von X um 5 Prozent fallen.“ Nach diesem Zeitpunkt kann man das, was man einst vorhergesagt hat, stichhaltig überprüfen. Der entscheidende Gewinn ist, dass man lernt, seine eigene Prognosefähigkeit viel realistischer einzuschätzen. Zur Serie.
tf – Quelle: FAZ

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Lernen von Chester Schriesheim: Dimensionen schlechter Führung

29. Dezember 2008
Chester Schriesheim beschäftigt sich schon lange mit Mitarbeiterführung. Bekannt dürfte seine Metaanalyse von 1994 zum Kontingenzmodell der Führung von Fred Fiedler sein. Dabei wiesen er und seine Kollegen nach, dass zwar die Aussagen des Modells zur Führungseffektivität korrekt sind: Beziehungsorientierte Leader sind vor allem in besonders schwierigen und besonders leichten Situationen erfolgreich, aufgabenorientierte Leader in mittelschwierigen Situationen. Weitere Vorhersagen des Modells mussten allerdings verworfen werden.

Chester Schriesheim hat seine Ausbildung in Arbeits- und Organisationspsychologie an der Michigan State University und an der Ohio State University erhalten. Seit 1986 ist er Professor für Management an der University of Miami. Gerade haben er und sein Kollege Timothy Hinkin im Journal of Applied Psychology die Facetten schlechter Führung genauer untersucht. Unter schlechter Führung oder „Nonleadership“ verstehen die Autoren, dass eine Führungskraft unzureichend oder eben gar nicht führt, was nachweislich mit mangelhaften Ergebnissen einhergeht. Obwohl die Folgen schlechter Führung gravierend sein können, ist dieser Sachverhalt bislang erst wenig untersucht worden.

Hinkin und Schriesheim haben vier Dimensionen schlechter Führung gefunden: 1) passives Management nur in Ausnahmefällen – nur bei gravierenden Problemen wird eingegriffen, 2) Laissez faire – den Führungsaufgaben wird generell nicht nachgekommen 3) Belohnungsunterlassung – bei guter Mitarbeiterleistung wird nicht positiv verstärkt und 3) Sanktionsunterlassung – bei schlechter Mitarbeiterleistung wird nicht negativ sanktioniert. Die letzten beiden Dimensionen haben die beiden Autoren erstmalig systematisch erkundet und dazu zwei neue Testskalen entwickelt. In mehreren Einzelstudien mit über 500 Managern aus dem Finanzbereich und dem Hotelgewerbe kommen die Autoren zu folgenden Ergebnissen:

die vier Dimensionen bilden das Phänomen schlechter Führung differenziert ab
Belohnungs- und Sanktionsunterlassung führen zu schlechter Führungsleistung, Unzufriedenheit mit dem Vorgesetzten und zu einem diffusen Rollenbild des Mitarbeiters
Belohnungs- und Sanktionsunterlassung tragen ursächlich dazu bei, dass die Arbeitsleistung der Mitarbeiters sinkt

Das Fazit ist klar: Abwarten und im Zweifel nichts tun kann für eine Führungskraft verhängnisvoll sein. Die Leistungsziele werden langfristig nicht erreicht, und die Mitarbeiter sind unzufrieden. Aber auch mit punktuellem Durchgreifen bei plötzlichen Missständen ist es nicht getan. Die Mitarbeiter müssen ständig Wertschätzung für ihre Arbeitsleistung erfahren. Selbst ein kleines Lob nach erfolgreichen Projekten kann hier Wunder bewirken.

tf – Quellen:
Hinkin, T. R. & Schriesheim, C. A. (2008). An examination of "nonleadership": From laissez-faire leadership to leader reward omission and punishment omission. Journal of Applied Psychology. 93, 1234-1248.
Schriesheim, C. A., Tepper, B. J. & Tetrault, L. A. (1994). Least preferred co-worker score, situational control, and leadership effectiveness: A meta-analysis of contingency model performance predictions. Journal of Applied Psychology, 79, 561-573.

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